Автореферат и диссертация по медицине (14.01.01) на тему:Влияние эффективности лечения острых воспалительных заболеваний придатков матки на транспортую функцию маточных труб

Актуальность диссертационного исследования. В целях повышения эффективности работы любого предприятия, в частности ОАО «РЖД», успешного развития конкурентного бизнеса и его адаптации к меняющимся рыночным условиям необходима перестройка не только методов и форм хозяйствования, но и принятие новых концептуальных решений, принципов ведения бизнеса и егоктурной организации. Комплексным решением этих проблем, по мнению зарубежных и отечественных специалистов в области менеджмента, служит аутсорсинг кактегическое решение, направленное на реструктуризацию компании с передачей отдельных функций или целых бизнес-процессов внешним исполнителям. Однако сложность заключается в том, что с передачей функции или бизнес-процессов на аутсорсинг, управление переданной функцией или бизнес-процессом, как правило, на этом заканчивается. Между тем аутсорсинг результативен только тогда, когда осуществляется постоянный контроль за эффективностью его применения.

Заметим, что на отечественных предприятиях обширных программ по оценке эффективности аутсорсинга после внедрения не так уж много, но даже и те, что разработаны компаниями для собственной системы оценки, основаны только на. стоимостной оценке.

На предприятиях ОАО «РЖД» для определения эффективности применения аутсорсинга применяется метод оценки «по аналогу», в основе которого лежит принцип: «затраты аутсорсера должны быть меньше затрат собственного подразделения». Используя методику сравнения, предприятия железнодорожного транспорта могут ориентироваться и сопоставлять затраты аутсорсера только с показателями, полученными путем приблизительных расчетов, так как после передачи функций или бизнес-процессов на аутсорсинг фирма-заказчик уже не располагает реальными показателями, поэтому она не может оценить его эффективность.

Измерение можно получить с помощью различных исследований: финансового, управленческого, социально-экономического, экономико-статистического, маркетингового, экономико-экологического, функционально-стоимостного, логистического и других видов анализа. Однако указанные виды анализа дают характеристику и представление о прошедших событиях, но не о том, как улучшить работу в будущем. Все эти методы основаны на фактах, которые уже произошли.

Управление программой аутсорсинга является сложным процессом, в связи с этим для получения максимальной выгоды необходимо иметь набор показателей в различных плоскостях и с различных позиций, с помощью которых можно было бы не только отслеживать результаты, но и контролировать факторы, влияющие на эти показатели. Дискуссии, возникающие в связи с обозначенными проблемами, и их практическая значимость обусловили выбор темы диссертационного исследования и актуальность её содержания.

Краткий обзор литературы. Вопросам применения аутсорсинга посвящено значительное число работ зарубежных и отечественных авторов (Е. Аксенов, Э. Андерсон, Б.А. Аникин, Жан-Луи Бравар, JI.A. Василенко, Петер Готтшальк, Дэвид П. Дойл, М. Доннеллан, Эдвард Йордон, С.М. Казанцева, С.О. Календжян, С. Клеменс, Дин Лейн, Маргарет Мей, Д.М. Михайлов, Т.В. Никонова, Ю.Г. Одегов, А.П. Панкрухин, У. Росс, А. Роб, В.В. Синяев, Ханс Соли-Сетер, Элизабет Спарроу, Уэйл Питер Уэйл, Дж. Брайан Хейвуд, Як Фитц-енц и др.), в которых рассматриваются не только планирование и тенденции развития аутсорсинга на предприятиях различных сфер деятельности, но и практика передачи на аутсорсинг функций, ,биз-нес-процессов или производственных циклов. В работах ученых и специалистов в области управления, экономики и финансов железнодорожного транспорта, таких как: A.B. Андреев, А.Н. Бессонова, Н.П. Веретенников, С.Н. Гончар, И.А. Епишкин, Е.А. Колобова, В.М. Кузнецов, Б.М. Лапидус, Р.Г. Леонтьев, Ю.А. Полянский, Е.Т. Родионов, А.Н. Россова, В.П. Шабалин и др., освещены вопросы, связанные с внедрением и дальнейшим применением аутсорсинга на железнодорожном транспорте.

Однако при всех достоинствах этих работ в них мало внимания уделено методам и инструментам, позволяющим определить степень успеха аутсорсинга на стадии его применения. В связи с этим обозначенные вопросы актуальны и требуют проведения соответствующего исследования.

Объект исследования — предприятия железнодорожного транспорта, функционирующие в условиях аутсорсинга.

Достоверность полученных результатов основывается на соответствующих теоретических и методических положениях российских и зарубежных авторов, посвященных развитию аутсорсинга, на изучении реальных процессов, связанных с применением аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта на примере ДвостЖД - филиале ОАО «РЖД», и апробации полученных результатов, которые были доложены на международных и Всероссийских конференциях, и на внедрении результатов исследования в практику железнодорожных предприятий.

Научная новизна полученных результатов состоит в следующем:

-выделены новые признаки, положенные в основу классификации, отражающие особенности бизнес-процессов, выходные данные аутсорсинга на железнодорожном транспорте и виды ожидаемых эффектов;

- установлена совокупность условий и факторов, определяющих целесообразность применения аутсорсинга на железнодорожном транспорте;

- разработан принципиальный подход к оценке эффективности аутсорсинга на железнодорожном транспорте, включающий в себя применение модифицированной сбалансированной системы показателей;

-доказана возможность использования концепции «шесть сигм» к обоснованию состава и структуры целевых значений показателей, входящих в -сбалансированную систему показателей аутсосорсинга, применяемого на железнодорожном транспорте.

Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в разработке теоретических подходов и методических рекомендаций к оценке эффективности применения аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта. Положения и рекомендации, изложенные в работе, могут быть использованы в качестве теоретической основы реализации и применения аутсорсинга в сфере железнодорожного транспорта.

Практическая ценность полученных результатов. Основные положения и выводы сформулированы в виде практических рекомендаций по применению аутсорсинга на железнодорожном транспорте и оценки его эффективности. Предложенные рекомендации использованы в практической деятельности предприятий железнодорожного транспорта, работающих в условиях аусторсинга.

Результаты диссертационного исследования внедрены на предприятиях Дальневосточной железной дороги — филиала ОАО «РЖД», применяющих аутсорсинг (справка внедрения № 38/нн от 05 мая 2011 г.).

Основные положения и выводы диссертационного исследования могут быть использованы в процессе преподавания курсов «Экономика предприятия на транспорте» и «Менеджмент».

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные результаты исследований излагались в докладах и сообщениях: на Всероссийской научной конференции «Актуальные проблемы экономики, транспорта, строительства» (Хабаровск, 2007); Международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономической политики в современных условиях» (Хабаровск, 2007); 45-й Международной научно-практической конференции ученых транспортных вузов, инженерных работников и представителей академической науки «Инновационные технологии - транспорту и промышленности» (Хабаровск, 2007); V Международной научно-практической конференции «Управление в социальных и экономических системах» (Хабаровск, 2007); VI Международной научно-практической конференции «Стабилизация экономического развития Российской Федерации» (Пенза, 2007); Международной научно-практической конференции «Человек в системе социальных и культурных взаимодействий» (Биробиджан, 2008); VII Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономических наук» (Новосибирск, 2009); Всероссийской научно-практической конференции «Комплексное развитие юга Дальнего Востока России» (Хабаровск, 2009); II Международной научно-практической конференции «Современные проблемы науки, образования и производства» (Нижний Новгород, 2010); Международной научно-практической конференции «Проблемы инновационного и экономического роста в условиях кризиса» (Хабаровск, 2010); VI Международной научно-практической конференции «Наука и современность-2010» (Новосибирск, 2010).

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 14 печатных работ общим объемом 3,7 п.л. (3,1 авт. л.), в том числе три статьи в журналах перечня ВАК.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы, включающего 139 наименований. Основной текст диссертации содержит 186 страниц, включает 13 таблиц, 20 схем и рисунков.

Результаты работы Роберта Каплана и Дэйвида Нортона были изложены в статье «Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность» («The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance» 1992, January/February), опубликованной в журнале «Harvard Business Review». После опубликования статьи руководители нескольких организаций обратились к создателям ССП для содействия ее внедрения. В ходе совместной работы по внедрению ССП была установлена важность взаимосвязи конкретных показателей и стратегии организации.

Анализируя опыт компаний, внедряющих ССП, Роберт Каплан и Дэвид Нортон выяснили, что ССП «дает руководителям универсальный инструмент перевода стратегических целей на. язык целостнойг системы показателей эффективности. Это не просто новый подход к оценке эффективности, а система управления, способная стимулировать радикальные улучшения, касающиеся таких важнейших аспектов деятельности компании, как продукция, процесс, клиенты и развитие рынка» [43, с. 146]. Об этом Роберт Каплан и Дэвид Нортон написали в статье «Как заставить работать сбалансированную систему показателей» («Putting the Balanced Scorecard to Work» 1993, September/October), напечатанной в журнале «Harvard Business Review».

Продолжая развитие концепции сбалансированной системы показателей, Роберт Каплан и Дэвид Нортон в журнале «Harvard Business Review» опубликовали статью «Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления» («Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System» 1996, January/February).

Быстрое развитие ССП и возросший интерес к ее формированию и внедрению послужили основанием написания книги «Сбалансированная система показателей. От стратегии и действию» («The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action», 1996).

Во второй книге, опубликованной в 2000 г., «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей» («The Strategy-Focused Organisation. How Balanced Scorecard Companies Thrive the New Business Environment») позиция авторов такова: внедрив ССП, можно не только сформулировать новую стратегию, но и перестроить всю систему управления предприятия. В третьей книге «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты» («Strategy Maps. Converting intangible assets into tangible outcomes») Роберт Каплан и Дэвид Нортон представили структуру и методы конструирования стратегических карт, необходимых при внедрении ССП. Книга предназначена для руководителей государственных и некоммерческих организаций, а также предприятий частного капитала.

В ходе создания Сбалансированной системы показателей был разработан комплекс инструментов и методик, основной задачей которых является решение проблемы организации в реализации новой стратегии. и> движение вперед. ССП включает парадигму организации, ориентированной:

• на ее стратегию и пять основных принципов;

• 27 лучших практик, используемых организациями для реализации стратегии;

• инструмент «стратегические карты», позволяющий формализовать и представить стратегию в виде сбалансированной системы стратегических целей, удобной для управления и мониторинга;

• инструмент — «система показателей», обеспечивающий проведение отслеживания реализации стратегий;

• методики для выравнивания деятельности организации в соответствии со стратегией;

• методики для коммуникации, связи с другими системами управления, такими, как бюджетирование, мотивация и т.д.;

• методики для работы подразделения, занимающегося поддержанием процесса реализации стратегии (офис стратегического менеджмента)14.

Сбалансированную систему показателей Роберт Каплан и Дэвид Нортон в своей статье «Сбалансированная система показателей, измеряющих эффективность» сравнивают с кабиной самолета: «. чтобы справиться с непростой задачей управления, пилоты нуждаются в подробной информации о различных аспектах полета. Им нужны данные о топливе, скорости ветра, высоте, атмосферном давлении, курсе и т.д. Если пилоты будут полагаться только на один прибор, это приведет к катастрофе. Точно так же сложность управления компаниями на современном этапе требует, чтобы руководители оценивали ее работу сразу с нескольких точек зрения» [Цитируется по: 43, с. 125].

Сбалансированная система показателей дает возможность компаниям контролировать не только финансовые показатели, но и увязать краткосрочную деятельность компании с долгосрочной стратегией. Сбалансированная система показателей - стратегическая система управления, разрабатываемая на основе стратегии (не формулирующая стратегию), включающая ключевые цели, которые имеют решающее значение с точки зрения конкурентоспособности компании [19].

Основной задачей сбалансированной системы показателей является преобразование стратегии компании в действия, то есть перенесение стратегии предприятия в повседневную деятельность его клиентов, сотрудников и партнеров. С помощью ССП решаются задачи процесса управления компанией. Так, например, не изменяя финансовые показатели, используемые в настоящем, с помощью ССП можно вводить дополнительные критерии оценки, которые помогут охарактеризовать финансовую деятельность в будущем.

Значимой ССП становится тогда, когда происходит ее преобразование из системы оценок в систему управления. При внедрении ССП руководители компаний первоначально должны разработать систему с ограниченным набором задач: формулировка стратегии и выработка единого мнения о способах ее реализации, с

14 Гершун, А. Показатели измерения эффективного управления // Финансовая газета. 2007. № 15. последующим доведением стратегии до сведения всех работников компании. Сегодня компании используют ССП для создания целостной системы стратегического управления (рис. 3.1) [49].

Сбалансированная система показателей

Определение, уточнение и формирование взаимосвязи между стратегическими программами

Доведение стратегии до каждого работника фирмы

Формирование взаимосвязи между целями подразделения, целями каждого работника и стратегическими целями фирмы

Проведение систематических обзоров и проверок достигнутых результатов

Определение, уточнение и усовершенствование стратегии фирмы

Согласование стратегических целей с долгосрочными задачами и годовыми бюджетами фирмы

Оценка эффективности стратегии и уточнение ее в случае необходимости

Рис. 3.1. Использование ССП после трансформации из системы оценок в систему управления

В ходе проведения эмпирического исследования Каплан и Нортон разработали ССП, представив ее как иерархическую систему и доказав, что для успешной деятельности компании необходимо в системе оценки целей учитывать не менее четырех перспектив: «Финансы», «Клиенты», «Процесс», «Обучение и рост».

Перспектива «Финансы» является верхним иерархическим уровнем ССП. Основной вопрос перспективы определяет, какие цели компания ставит перед собой, учитывая финансовые ожидания своих учредителей.

С помощью перспективы «Финансы» можно определить, достигается ли конечная цель ведения бизнеса - возможность получения прибыли в долгосрочной перспективе. Финансовая перспектива не всегда является верхним иерархическим уровнем ССП, особенно это касается организаций, осуществляющих деятельность в сфере государственного управления, и некоммерческих организаций, так как в этих организациях конечной целью является не максимизация прибыли, а получение определенного результата в рамках выделенных средств.

Далее следует перспектива «Клиенты», основной вопрос которой определяет, какие цели относительно структур и требований наших клиентов мы должны поставить, чтобы удовлетворить их ожидания. В рамках данной перспективы определяются позиции компании на рынке, а также восприятие клиентами товаров, работ, услуг компании.

Перспектива «Процесс» формирует цели относительно процессов, которые необходимо поставить, чтобы обеспечить достижение целей в перспективах «Финансы» и «Клиенты». Фокусирование должно осуществляться не на всех процессах компании, а на наиболее важных, которые влияют на успешную реализацию заявленной стратегии.

Нижний уровень представляет четвертая перспектива. Название четвертой перспективы может различаться. Каплан и Нортон называют эту перспективу «Обучение и рост», в других источниках она обозначена как «будущее», «знания», «сотрудники», «инновации», «образование и развитие», «потенциал». Использование различных терминов объясняется двумя причинами: 1) термин «рост и обучение» не дает полного понимания актуальной стратегии; 2) другие формулировки либо достаточно размыты («будущее», «знания»), либо фокусируют внимание на конкретных объектах («сотрудники», «инновации», «образование и развитие»).

Немецкая консалтинговая компания «Horvath & Partners» использует термин «потенциал», мы разделяем их точку зрения, так как понятие «потенциал» в экономической литературе означает источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области [28]. Применяемое понятие «потенциал» отражает актуальность четвертой перспективы, то есть какие цели необходимо поставить организации, чтобы соответствовать сегодняшним и будущим требованиям.

Каждая составляющая системы содержит ключевой вопрос: за счет чего реализовано развитие прошлого и будет реализовано будущее? Ответ на него можно получить с помощью установки вербальных целей, определения индикатора (показателя с плановыми и фактическими значениями) и выполнения мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей [36]. Система названа сбалансированной по следующим причинам:

- четыре перспективы взаимосвязаны между собой, и изменение в одной из них отразится на других;

- в основу положен комплексный подход к контролю как материальных, так и интеллектуальных активов;

- соблюдено равновесие между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия, прошлыми, существующими и будущими результатами, стратегическими и оперативными уровнями управления.

На основе опроса, проведенного немецкой консалтинговой фирмой «Horvath & Partners» [28], было установлено, что две трети компаний используют классический вариант сбалансированной системы показателей, остальные - другие типы концепции. В ходе проведенных исследований определено несколько типов разнообразных модификаций концепции: 1-й тип - полная модель ССП; 2-й тип - модель ССП без вербальных целей (стратегических целей); 3-й тип - модель ССП без мероприятий; 4-й тип - модель ССП без вербальных целей и мероприятий.

Результаты проведенного исследования показали целесообразность использования полной модели сбалансированной системы показателей. Индекс результативности компаний, внедривших полную модель ССП, намного выше, чем у компаний, применяющих неполные модели ССП. Чаще всего фирмы не разрабатывают «стратегические карты» при построении модели ССП (37 % опрошенных предприятий), следовательно, и не используют преимущество одной из важнейших составляющих ССП.

При разработке собственной сбалансированной системы показателей на предприятии необходимо понимать, что набор четырех стандартных перспектив не случаен и отражает принципиальную логику ведения бизнеса в целом, а также отдельной структурной единицы организации.

Заметим, что Каплан и Нортон, разработав ССП, не считали, что данная система является шаблоном, который можно применять ко всем подразделениям компании или даже ко всем компаниям отрасли. Разное положение на рынке, неодинаковые стратегии в отношении ассортимента выпускаемой продукции, а также разные условия конкуренции требуют и отличающихся сбалансированных систем показателей. Каждое подразделение компаний создает свою сбалансированную систему показателей, соответствующую его собственной миссии, стратегии, технологии и культуре. Главный признак удачной сбалансированной системы показателей — ее прозрачность: руководитель может получить полное представление о стратегии конкурентной борьбы подразделения, проанализировав всего 15-20 показателей [28].

Сбалансированная система показателей формирует новый подход к оценке эффективности, который реализуется во многих компаниях: организуется взаимодействие между службами, налаживаются партнерские взаимоотношения между поставщиками, достигается возможность выхода на мировые рынки, происходит постоянное развитие не только каждого сотрудника, но и в целом всего коллектива, формируется командный дух организации.

Сбалансированная система показателей является основой для установления различных элементов управления, и это ее одна из сильных сторон.

С 90-х гг. прошлого столетия ССП применяется во многих организациях и предприятиях различных сфер деятельности, но до сих пор она подвергается изменениям и дополнениям, так как ее развитие не закончено ни в плане теории, ни в практическом отношении.

В последнее время ССП стала достаточно популярной, появились публикации, в которых обобщен опыт компаний, применяющих ССП.

По данным, приведенным в [28], 70 % опрошенных предприятий подтверждают, что ССП позволяет успешно реализовать стратегию и только 11 % отрицают эту возможность. В ходе внедрения ССП 75 % опрошенных предприятий достигли единого понимания стратегии, 70 % - улучшили процесс реализации стратегии, 65 % - достигли понимания связей между целями, 58 % - трансформировали нечеткие стратегические цели в мероприятия. Кроме того, необходимо заметить, что ССП положительно влияет на достижение целевых значений основных показателей, характеризующих деятельность предприятия.

Как указывается в [28, 81, 100], создание ССП - не тривиальный процесс, он связан с рядом сложностей, возникающих при его внедрении. Основными проблемами, с которыми сталкиваются предприятия при внедрении ССП, являются: недостаточность показателей, с помощью которых можно измерить полученный результат, отсутствие у персонала понимания полезности ССП; слабая интеграция с другими управленческими системами, применяемыми на предприятии.

У руководителей предприятий возникает множество вопросов, свидетельствующих о их прямой заинтересованности узнать как можно больше об этой системе, а именно:

• Каковы возможности взаимодействия ССП и ИТ-системы?

• Есть ли возможность комбинированного использования ССП, менеджмента качества и стоимостно-ориентированного управления?

• Возможно ли использование ССП при управлении крупными проектами?

• Как увязать мотивацию персонала с задачами ССП?

Исследования по теме «Сбалансированная система показателей» показывают, что ССП может быть не единственной системой управления, самый актуальный вопрос при комбинированном использовании различных концепций и систем управления - как достичь синергетического эффекта [98, 100, 126].

По мнению сотрудников известной немецкой консалтинговой фирмы «Horvath & Partners» [28], дальнейшее развитие и усовершенствование ССП приведет к комбинированному использованию трех концепций: концепции ССП, концепции шести сигм и концепции управления качеством.

Концепция «шесть сигм» - это бизнес-процесс, позволяющий компаниям резко улучшить показатели в итоговой строке счета прибылей и убытков в годовом отчете посредством проектирования и отслеживания повседневных видов деятельности, которые должны выполняться в бизнесе таким образом, чтобы минимизация объемов отходов и количества ресурсов одновременно способствовала степени удовлетворения потребителей. Преимущество концепции «шесть сигм» в том, что она способна дать компании нужное направление для всех сфер, в которых распространена деятельность компании, начиная от заполнения заказов на закупку до производства авиационных двигателей, а это окажет существенную помощь в устранении (как можно раньше) узких мест в вопросах качества и своевременного избавления от ошибок [132].

Концепция «шесть сигм» была разработана в компании «Motorola» в 1986 г. старшим инженером подразделения средств связи Биллом Смитом. Билл, изучив жалобы и претензии по гарантийным обязательствам, сформировал новый подход к типизации методов учета дефектов, который представил руководству компании «Motorola». Компания организовала работу по документированию основных процессов, определила критически важные требования пользователей и выработала систему измерения, создала аналитические системы, позволявшие систематически вносить улучшения в процессы. Созданное производство, с учетом концепции «шесть сигм», в идеале предполагает выпуск продукции, не имеющий дефектов. В результате внедрения концепции «шесть сигм» компания «Motorola» в 1988 г. стала лауреатом премии за качество продукции «Malcolm Baldridge National Quality Award» и за четыре года получила экономию в размере двух млрд. долларов. Со временем у концепции «шесть сигм» появились сторонники, например компании «General Electric» и «AlliedSignal» (теперь «Honeywell International»). Внедрив концепцию «шесть сигм» в производство, экономия компания «General Electric» за два года составила 330 млн. долларов.

Цель применения концепции - повышение рентабельности всех видов деятельности компании, а это значит, что снижается уровень дефектности предположительно не более 3,4 дефекта на миллион изделий (возможностей).

Суть концепции - систематизированная совокупность мероприятий, направленных:

• на выявление потенциальных дефектов, которые могут возникнуть при применении продукции или оказании услуг;

• определение причин их появления;

• выработку действий по их устранению.

Основные задачи концепции «шесть сигм»:

• повышение удовлетворенности клиентов;

• сокращение времени цикла (время, требуемое для выполнения одного операционного цикла);

• уменьшение числа дефектов [132].

Специфической особенностью концепции «шесть сигм» является ее тесная связь с финансовыми результатами работы компании. В рамках данной концепции определена следующая классификация организаций по критерию воспроизводимости (табл. 3.3) [5].